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思维方式
笔记君说：
最近读佛教经典《金刚经》，对里面讲的"我相、人相、众生相、寿者相"有很多感受。
人活在世界上，经常要给自己一个身份，给别人一个判断，给行业划分边界，也要根据过去的经验预测未来。
于是，我们经常会说："我就是一个做内容的人，不懂技术"；"用户就是这样，不可能改变"；"这个行业一直这么做，以后也只能这么做"。
这些判断最初都是为了帮助我们理解世界，但时间久了，我们很容易忘记：身份、角色、分类和经验，都只是对现实的简化，并不等于现实本身。
顺着这个思路再看乔布斯和马斯克，会发现他们很多重要的创新，正是因为他们没有接受某些看似理所当然的答案。
乔布斯没有接受"手机必须有键盘"，马斯克没有接受"火箭只能使用一次"。
那么，他们挑战的究竟是客观规律，还是所谓的"相"？普通人和企业，又为什么如此容易被过去的认知困住？应该怎样打破这些局限？
今天这篇文章，会从佛教的哲学智慧来拆解商业创新，希望对你有所启发。
一、所谓"着相"，
就是把概念当成了事实
1.《金刚经》里的"四相"
《金刚经》里讲了四个词：我相、人相、众生相、寿者相。
我相，是对一个独立、固定自我的执着。认定有一个不变的"我"，我的想法、我的能力、我的位置，都是定了的。
人相，是对"我"与"他人"边界的分别心。因为执着于"我"而产生的与他人对立分别的认知模式，他是这样的人，我是那样的人。
众生相，是把对他人的分别心投射到一个群体。给每一类存在贴上不同的标签，并且认定类与类之间互不相同。
寿者相，是对生命时间连续性的执着。认定过去怎样延续过来，未来还得怎样延续下去，认为很多东西都是永恒不变的，无法面对生命的无常、短暂。就像那句著名的广告语：钻石恒久远，一颗永流传。
我们今天借这个入口，把商业世界里那些"理所当然"拆开来看。
2. 人为什么离不开"相"，什么又是"着相"？
我们先得承认一个前提，人离不开概念。
现实世界太复杂，人不可能每做一个判断都从头分析一遍。
一家企业面对市场，也不可能每次决策都重新推导行业的全部逻辑，它只能依靠过去的经验、已有的分类和熟悉的标签。
如果没有分类和经验，人无法生活，企业也无法经营。
问题出在另外一个地方。
我们很容易从"通常如此"，滑向"一定如此"；从"过去如此"，滑向"永远如此"。
这个滑移，就是所谓的"着相"，把某个阶段出现的现象，当成了永恒不变的本质。
它在生活里到处都是，比如一次创业失败，就认定自己不适合创业；一个员工犯过错误，就认定他永远不值得信任；一个行业过去增长缓慢，就认定它以后也不会爆发；一项技术现在成本高，就认定它永远无法商业化。
你看，在这四个判断里，每一条的开头都有一段真实经历，失败是真的，错误也是真的，过去的缓慢和今天的高成本也都是真的。
问题不在这些事实，问题在于我们把"发生过一次的事"升级成了"永远成立的规律"，还拿这个规律去决定下一步。
二、我们最容易陷入的 4 种认知局限
第一种，身份局限
先来听几句熟悉的话。
"我是做传统行业的，不懂互联网。""我是管理者，不应该亲自做这些事。""我们是一家硬件公司，不做内容和服务。""我已经在这个行业做了二十年，不可能重新开始。""这件事不符合我的身份。"
这些话听起来都很有道理，甚至显得一个人有自知之明。但它们共同做的一件事，是拿过去限制未来。
身份本来只是对一个人过去经历的总结，你做过二十年制造业，说明你的履历里有制造，这没问题。但"做制造的人"这个身份一旦被当成实体，它就会反过来发号施令，告诉你什么不能做、什么不该碰、什么不像你。
而且，一个人越成功，身份局限往往越严重。
这个道理不难懂，对一个刚刚起步的人来说，改变的成本很低，反正手里也没什么可失去的。
对一个已经做出成绩的人来说，改变意味着两件很疼的事：第一，承认过去的经验可能失效；第二，承认过去建立的权威可能不再适用。
这两件事都直接动摇他立足的根基，所以越成功的人，越容易把身份攥得死死的。
最要命的一条，是用"这不是我"代替"我还不会"。
这两种说法听上去差不多，分量完全不同。"我还不会"是个技能问题，技能可以学。"这不是我"被当成了原则问题，原则不能动。
很多人就是这样，亲手把一扇可以推开的门，说成了一堵墙。
第二种，角色局限
身份局限是我们给自己设的套，角色局限是我们给别人贴的签。
熟悉的话也有很多："用户不会为这个功能付费。""传统企业不懂创新。""大公司行动一定很慢。""竞争对手一定会继续原来的策略。"
这些话的共同特征，是先给对象安排一个角色，再根据这个角色预测他的行为。
我们很少根据一个人正在做什么来判断他，更常见的顺序是反过来，先定角色，后看行为，行为符合角色，就记下来当证据，行为不符合角色，就当成例外放过去。
问题在于，角色只是我们为了方便理解贴上去的标签。人也好，组织也好，在新条件下都可能改变行为。一旦把角色当成本质，这种可能性就从视野里消失了。
放到个人身上，角色局限的伤害很直接。比如对别人形成固定判断以后，眼睛会自动过滤信息，只看得见符合判断的那部分。一次合作出了冲突，不分析事情本身，直接定性对方"人有问题"。一段关系破裂以后无法重建，因为在你的分类里，对方已经被永久"拉黑"了。
放到企业身上，后果有时非常贵。
产品团队会反复验证自己想象中的用户。注意，是想象中的用户。
还有一种最常见的误读，把"用户不会使用"，理解成"用户没有需求"。用户对着你的产品皱眉头，可能只是因为你做得太难用了。
第三种，分类局限
第三种局限藏得更深，因为它披着管理的外衣。
分类这件事本身没错，任何组织稍大一点，都必须分类，不分类就没法分工，没法核算，没法管理。
分类是为了降低管理难度，但现实并不会严格按照人的分类来运行。所谓行业边界，往往来自过去的技术条件、组织结构、监管规则和商业模式。
通信和计算曾经是两回事，因为当年的技术撑不起一台既是电话又是电脑的设备；线上和线下曾经必须分开，因为当年的物流和支付接不上。
这些边界在它们诞生的年代都是合理的，但合理的是当年的条件，不代表这条线天然就在那里。
所以，重大创新经常发生在不同分类重新组合的地方。手机与电脑重新组合，有了智能手机；硬件与软件重新组合，有了整个移动互联网生态；汽车与能源重新组合，有了电动车对燃油车的冲击；内容与交易重新组合，有了直播电商。
你看，技术与服务重新组合，有了一批原本不存在的新生意。
分类方便管理，却可能妨碍创造。管理者需要边界，创新者必须不断探索边界。
第四种，路径局限
最后一种局限，是四种里面最体面的，因为它经常伪装成"尊重经验"。
路径局限之所以难拆，是因为经验确实重要。一个行业摸爬滚打二十年攒下来的经验，没有任何人敢轻视它。
但经验能证明的事情，其实有严格的边界。
经验只能告诉我们，过去在特定的技术、成本、组织和市场条件下，发生过什么。经验不能自动证明，当这些条件发生变化以后，未来还会发生同样的事。
很多人嘴里的"不可能"，真正的意思只是，按照我们过去的做法不可能。
下次再听到"这件事做不到"，可以接着问一句。这件事是真的做不到，还是按照过去的成本、技术和组织方式做不到？
这两个答案的差别，就是守成者和创新者的分界线。
回头看这四种局限，身份、角色、分类和路径，它们本来都是帮助我们理解世界的工具。工具本身没有问题，可一旦把它们当成永恒的事实，它们就会从认知工具变成认知牢笼。
三、乔布斯和马斯克，
重新问了哪些问题？
道理讲完了，我们来看人。
乔布斯和马斯克被很多人讲了太多次，这里不想再复述他们的生平。我们今天只讲一件事：他们的创新，和前面说的四类认知局限究竟是什么关系。
答案其实就是一句话：在关键决策上，他们没有把既有身份、用户角色、行业分类和技术路径，当成最终事实。
乔布斯重新理解了用户，重新组合了产品分类。马斯克把行业结论重新拆成了工程和成本问题。
下面，我们分开说。
1. 乔布斯，直接重新定义了问题
先回到 2007 年之前的手机行业，看看当时所有人都接受的那些假设：
智能手机主要服务商务人士，黑莓就是这个逻辑的产物，全键盘，收邮件，卖给西装革履的人。
实体键盘是高效输入的必要条件，没有键盘怎么打字呢？
电话、音乐播放器和互联网设备属于不同产品，各归各的类别，各做各的生意。
功能越多代表产品越先进，于是菜单一层叠一层。
用户不会操作复杂功能，那是用户的能力问题，说明书写厚一点就是了。
你看，这些假设单看每一条都有道理，合在一起就构成了一部"正常"的智能手机该有的样子。
2007 年 1 月 9 日，乔布斯在 Macworld 大会上说：今天我们要发布三个革命性产品，一个带触控的宽屏 iPod，一部革命性的手机，一个突破性的互联网通讯设备。他把这三样东西念了一遍又一遍，等台下反应过来，他才说：这不是三台设备，这是一台设备，我们叫它 iPhone。
随后他开始攻击实体键盘，他说那些键盘不管你需不需要，都永远占在那里。苹果的做法是把所有按键拿掉，只留一整块大屏幕，需要什么界面，软件临时生成什么界面。
现在回头看，乔布斯真正做的事情，不是造了一部功能更多的手机，他重新提出了一串问题：
为什么手机如此难用？用户不会使用，到底是用户的问题，还是产品设计的问题？为什么键盘必须永久占据屏幕？为什么电话、音乐和互联网不能放进同一台设备？为什么用户必须先学习产品，产品不能主动适应用户？
对照前文的思考逻辑，你会发现乔布斯一口气破掉了三种局限：
他不接受"用户只能适应产品"的固定角色，在他看来，难用是产品的耻辱；
他不接受"手机就是一个独立产品类别"的分类边界，iPod、电话和上网设备在他眼里本来就是一回事；
他也不接受"手机必须有键盘"的路径，键盘只是过去技术条件下的一种解法，不是手机离不开的东西。
乔布斯直接跳出局限，重新定义了问题，重新定义了产品分类，重新定义了人和产品的关系。
这就是他最伟大的创新。
2. 马斯克，把"不可能"拆成可以计算的问题
看完乔布斯，再看看马斯克是怎样做的。
当时行业的固定认识是什么？
电动车成本高，只能是小众产品；汽车、能源、软件和基础设施属于不同产业，各干各的；轨道级火箭回收和重复使用，风险太高，没人做得成；火箭成本高是航天工业无法改变的特征，历来如此；新的汽车公司很难与传统汽车巨头竞争，一百年来几乎没有新玩家活着进场。
这五条，每一条当年都有大量数据和权威专家背书。
我们把马斯克的处理方式拆开看看，他从来不简单地说一句"一切皆有可能"，那种话除了鼓劲没有任何操作性。
他做的事情是把笼统的行业结论，拆成一个一个可以检验的具体问题。
先看电动车。2006 年 8 月，马斯克在特斯拉官网发了一篇文章，标题叫《特斯拉的秘密宏图》。他把路线写得明明白白，先造一辆跑车，用挣到的钱造一款价格实惠的车，再用挣到的钱造一款更实惠的车，同时提供零排放的发电选项。
当时特斯拉的第一款车 Roadster 定价 8.9 万美元，几乎所有人都说，你看，电动车果然只是有钱人的玩具。
但马斯克在那篇文章里把逻辑讲透了：几乎所有新技术，刚出现时单位成本都很高，电动车也一样。所以先进高端市场，那里的人愿意付溢价，然后靠每一代产品扩大规模、压低价格。买 Roadster 的人，实际上是在帮未来的家庭用车付研发费。
后来的 Model S、Model 3，基本是照着这张十几年前公开的路线图走下来的。
"电动车永远贵"这个结论，被他拆成了三个可以追问的问题：
贵是物理规律，还是电池、规模和供应链尚未成熟？
能不能先卖高价产品，再通过规模扩大和技术进步降低成本？
如果成本曲线真的在往下走，今天用今天的成本给这个产品判死刑，依据是什么？
火箭的例子更为人熟知。
在 SpaceX 之前，人类发射的轨道级火箭全部是一次性的，几十亿元的东西，点火烧完就扔进大海。行业共识是回收风险太高，着陆控制、发动机可靠性、结构设计，每一项都被认为解决不了。
马斯克反复打过一个比方：一架波音客机如果只飞一趟跨洋航班就报废，没有人会受得了，机票会贵到没人坐得起，那火箭凭什么就该是一次性的？
他还算过一笔公开的账，猎鹰 9 号这样一枚火箭，造价几千万美元，而燃料成本只有二十万美元上下。
贵的从来不是飞这一趟，贵的是每次都得重造一支新火箭。
剩下的就是工程问题：2010 年第一次尝试回收，降落伞方案，箭体再入大气层时烧毁了；2015 年 4 月，海上平台软着陆，差了一点距离，失败；6 月，又一次发射，刚起飞就爆炸。
中间每一次失败，行业里都有人说：你看，早就说过不行。
2015 年 12 月 21 日，猎鹰 9 号把 11 颗卫星送入近地轨道，一级火箭掉头飞回来，在卡纳维拉尔角的着陆区稳稳站住。人类历史上第一次轨道级火箭回收，成了。
从那以后，复用成了猎鹰 9 号的常态，一枚一级火箭飞十几次也不稀奇，当年说"不可能"的各国航天机构和商业公司，反过来都在跟进可回收方案。
马斯克最有价值的思维，在于不轻易接受一个没有经过拆解的"不可能"。
任何一个行业共识摆到他面前，他都先做同一组动作：拆开它，看里面哪一条是物理规律，哪一条是暂时没解决的工程问题，哪一条只是沿用了太久的习惯。物理规律认账，工程问题去试，习惯就打一个问号。
把足够多"公认的事实"重新降格成假设，很多时候，创新的空间就是这么来的。
结语：
身份可以帮助我们回答"我过去是谁"，却不能完全决定"我以后能做什么"；
角色可以帮助我们理解别人，却不能把一个人永远固定在某个位置；
分类可以帮助企业管理业务，却不代表市场必须按照组织架构运行；
路径可以告诉我们过去发生了什么，却不能证明未来只能重复过去。
真正打破认知边界，不能只在熟悉的环境里继续思考，还要走到新思想、新技术和新商业正在发生的现场，亲眼看、当面问，用真实世界重新检验自己的旧答案。
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